液晶之父夏普模式的原罪与前途.源泉

继2011年净利润亏损47亿美元之后，日本面板巨头夏普在2012财年再度刷新亏损记录达至5 .8亿美元，前后两年已经亏损百亿左右。

如此艰难情势已经持续多年，夏普一直处在痛苦挣扎之中，从出售其主营业务复印机和空调，未来三年裁掉5000名员工，剥离智能液晶面板生产的工厂，到放言卖掉办公大楼，知道夏普仍然没有缓过劲来，而且大有前路凶险之兆，唯一在大动手术之时有过类似回光返照般的微弱盈利却瞬间而过丝毫没有重生的迹象（2010年曾有过2.5亿美元的盈利）。

一叶障目的企业战略

在夏普的企业及品牌战略中，其一直关注的是对自己核心业务面板与诸多机会性业务，如复印机空调等的积极把控和顺势扩张，即通过在产业发展过程中的高度聚焦和对边缘产品的机会性把握，夏普成为全球最具影响力的面板生产商，并在机会性的市场获利中迅速形成企业规模和市场竞争力。

到现在已经经营了10多年。叶先生介绍这种战略的正确性毋庸置疑，但只适用于所在产业的高速发展阶段，一旦产业变迁或变革性的技术使产业突变、升级，企业原有努力所创造的强势效应和实际效益势必会逐渐甚至骤然减弱，尤其在消费电子领域，这种产业突变的可能性与不可预测性更为明显。

作为以面板为核心业务的夏普只能暂时性控制价值链上的一个环节，当规模效应、成本优势、技术领先等随着市场竞争的不断深化逐渐变成自身的产能过剩时，企业就会进入增长和衰退的临界点，这种战术性的战略特点使企业在较长时间的发展中形成了令其窒息的惯性驱使，远有IBM和英特尔作为前车之鉴的余音警醒，近有诺基亚一夜之间风声鹤唳的当头棒喝，但夏普显然没有即时关注和领悟。

基于部件组合的产品流于平庸，夏普的核心竞争力一再弱化，相关边缘化产品又不可能成为夏普品牌的核心支撑力量，在IT、电子等产业随着个性化消费及技术变革持续发生过程中，产业界限越来越模糊，单元业务的跨界整合成为企业及品牌在未来市场强势发展的关键，此时的夏普无力应对。

漠视产业进化与消费价值嬗变

全球电子、科技产业瞬息万变，基于消费体验的人性化设计及技术变革成为主要推手。从功能需要到个性化需求，再到现在的智能化需求，消费价值嬗变的速率超乎想象。

产品功能需求阶段主要停留在品质及产品性能上，有着领先的制造成本和相对的专业和技术优势就能快速成为行业领导者，微软、诺基亚、夏普、惠普等都先后成为行业领袖，进入个性化消费需求时期，戴尔、索爱、三星、苹果等逐渐上位。